De menselijke maat: brandstof voor uitvoeringskracht

De roep om een sterke en verbindende overheid, die over meer uitvoeringskracht beschikt, klinkt steeds luider. Het versterken van uitvoeringskracht staat dan ook niet voor niets op de politieke en maatschappelijke agenda’s. Maar hoe doe je dat dan? In dit artikel betogen Jannie Lammers en Christine Bos, managing consultants bij BMC, dat uitvoeringskracht bij uitstek vraagt om werken vanuit de menselijke maat ín organisaties zelf. Goed leiderschap is hiervoor essentieel.

Uitvoeringsorganisaties liggen de laatste tijd steeds meer onder vuur. Ze worden log en regelgestuurd genoemd, zijn niet wendbaar, zouden onvoldoende aandacht hebben voor de menselijke maat, moeizaam samenwerken en te maken hebben met wachtlijsten en uitval door personeelstekorten. Gevolg is dat het versterken van uitvoeringskracht hoog op de politieke en maatschappelijke agenda’s staat. Uitvoeringskracht vraagt volgens ons niet alleen om stuurkracht. Het vraagt bovenal om werken vanuit de menselijke maat ín de organisatie zelf.

Uitvoeringskracht gaat over mensen

De afgelopen tijd is het veel gegaan over het feit dat overheden en andere publieke organisaties de menselijke maat uit het oog zijn verloren als het om hun klanten ging. Maar als organisaties hun eigen uitvoeringskracht willen versterken, doen ze er goed aan hun blik ook eens naar binnen te richten. Wij zijn er namelijk van overtuigd dat het terugbrengen van de menselijke maat in de eigen organisatie de noodzakelijke beweging op gang kan krijgen. Wij zien de menselijke maat dan ook als belangrijke brandstof voor de uitvoeringskracht van de publieke sector, om zo het verschil te kunnen maken voor de inwoner, leerling en cliënt. Want: om klanten volgens de menselijke maat te kunnen behandelen, moeten mensen in hun eigen organisatie de menselijke maat eerst zelf ervaren. Pas dan kunnen ze echt het verschil maken voor hun klanten. 

Menselijke maat: betekenisvolle uitvoering van het beleid

Uitvoeringskracht gaat over de essentiële kwaliteit en de kracht van publieke organisaties om beleid om te zetten in resultaten. Alleen blijven de resultaten soms uit. Bijvoorbeeld omdat de mensen in de organisatie zich het nieuwe beleid nog eigen moeten maken; het beleid moet nog betekenis krijgen. Daarbij gaat het om meer dan de inhoud en de keuzes van het beleid. Bij de betekenis van het beleid gaat het over de zin, het waarom en de waartoe van het beleid.

Beleidsmakers, leidinggevenden en wethouders moeten zich hier dan ook van bewust zijn én hier aandacht aan besteden. Ook moeten ze anderen – ambtenaren, zorgprofessionals, leerkrachten of gewoonweg hun medewerkers – ondersteunen bij hun persoonlijke proces van betekenis geven aan het beleid. Het gaat erom dat medewerkers niet alleen de inhoud van het beleid begrijpen, maar dat ook hun bewustzijn over de betekenis ervan voor zichzelf en voor hun bijdrage aan de uitvoering wordt geactiveerd. Want dat is dé manier waarop mensen met elkaar beleid vertalen naar betekenisvol nieuw gedrag. 

Vaak zetten organisaties na het vaststellen van nieuw beleid snel de stap naar het vergroten van de competenties van medewerkers, bijvoorbeeld door het organiseren van trainingen en workshops. Ze vergeten dan echter om eerst stil te staan bij de betekenis van het beleid voor de medewerker zelf, bij de intrinsieke motivatie. Gevolg is dat de inhoud van de trainingen en workshops niet aanslaat bij medewerkers die nog zoekende zijn naar de betekenis van het beleid. En dat leidt ertoe dat het rendement van de scholing voor medewerkers vaak te beperkt is om het beleid vervolgens succesvol uit te kunnen voeren.

Professionals zijn in de eerste plaats mensen

Volgens de Griekse filosoof Pythagoras is de mens de maat van alle dingen: wat vindt de mens ervan, hoe kijkt de mens ergens tegenaan? Aangezien alle mensen verschillend zijn en verschillend waarnemen en beoordelen, is de menselijke maat per definitie subjectief. Hoe medewerkers beleid waarderen en beleven is dan ook van invloed op hoe zij dit uitvoeren. Vaak wordt geprobeerd om systemen, structuren en processen te laten aansluiten op de menselijke maat. Maar een systeem of een proces is niet in staat te anticiperen of aan te sluiten op de gevoelens van mensen. Alleen mensen zijn in staat om in te schatten wat een ander mens nodig heeft of belangrijk vindt.

‘Een organisatie is een groep mensen die samen iets wil, een bundeling van passies. Mensen dragen vanuit hun passie bij aan het doel van de organisatie. Als je als mens geraakt wordt, leidt dit tot een persoonlijke bijdrage aan dit doel’ (De Graaf & Levy, 2008). Los van ons beroep – zoals wethouder, ambtenaar, zorgmanager, zorgprofessional of leerkracht – zijn we allemaal mens. In uitvoeringsorganisaties met een menselijke maat is niemand een nummer of dossier: iedere medewerker is een individu met behoeften en overtuigingen, met zijn eigen intuïtie en persoonlijke levensverhaal, met levens- en werkervaring, vakmanschap en kennis. En iedere medewerker is hierdoor in staat om andere mensen – met elk hun eigen behoeften, wensen, karakter en verleden – te helpen.

Accepteren en benutten van verschillen

Werken vanuit de menselijke maat is onlosmakelijk verbonden met het accepteren van verschillen. Want als we medewerkers als individu behandelen, hebben we oog voor de individuele verschillen. Uiteraard bepaalt de individuele medewerker niet of hij het beleid gaat uitvoeren of niet. De weg naar het uitvoeren kan wel verschillen. Individuele competenties worden benut, persoonlijke kwaliteiten worden ingezet, nieuw gedrag wordt eigen gemaakt.

Vanuit hun behoefte aan duidelijkheid en zekerheid neigen organisaties er soms naar om vooral uniformiteit na te streven. Maar ‘one size fits all’ belemmert uitvoeringskracht. Het gevaar is dat middelmatigheid de norm wordt – de maat waaraan de meeste mensen kunnen voldoen. De gemiddelde maat is natuurlijk niet verkeerd, maar het is geen echte uitvoeringskracht. Er is dan namelijk onvoldoende ruimte om talenten en bijzondere kwaliteiten tot hun recht laten komen; er is te weinig ruimte voor differentiatie. De menselijke maat vraagt om het koesteren en benutten van de variatie van alle kwaliteiten van individuele professionals.

Werken met kaders en speelruimte 

Hoe duidelijk het begrip ook is, het werken vanuit de menselijke maat is een stuk minder eenvoudig. Organisaties worden immers geacht doelmatig en rechtmatig te handelen, verantwoording af te leggen over proces en resultaat en hun bestaansrecht met heldere data te onderbouwen. Het is vaak die behoefte aan controle, aan zo min mogelijk risico lopen, die maakt dat mensen protocollen en criteria volgen. Alles is erop gericht om ervoor te zorgen dat de organisatie zichtbaar rechtmatig en doelmatig bezig is, zonder precedenten te laten ontstaan door verschillen in de uitvoering van het beleid. Dan kan niemand het verwijt krijgen dat er iets niet goed is gegaan. Daarom ook hebben veel organisaties behoefte aan heldere regels, protocollen, beschreven werkprocessen, richtlijnen en andere ‘ankers’ om te waarborgen dat ‘het klopt’ in de verantwoording.

Wouter Hart spreekt in zijn boek ‘Verdraaide Organisaties’ (2017) over de mythe van beheersbaarheid. Hij stelt dat het niet zo is dat als de systeemwereld ‘af’ is, de leefwereld – de uitvoering in de praktijk – zich ernaar gaat gedragen. Volgens hem gaat het nu te veel om het dichttimmeren met regels. Juist daardoor worden organisaties duur en log en vermindert de uitvoeringskracht. Regels, protocollen en beschreven werkprocessen voelen niet als de menselijke maat, maar als regelzucht en systeemdwang. Het effect op professionals: afnemende toewijding en verantwoordelijkheidsgevoel en toenemend cynisme en ‘organisatierot’. De systeemwereld overheerst en belemmert de uitvoeringskracht.

In zijn boek schetst Hart hoe beheersing er voor organisaties uit zou moeten zien met de metafoor van hoe een danseres haar lichaam beheerst, of een voetballer de bal: niet door de spieren vast te zetten, maar door de juiste combinatie van spanning en ontspanning. Organisaties met veel variatie in werkzaamheden zetten met hun regels en de protocollen als het ware hun spieren vast. Hierdoor verkleinen zij hun effectiviteit. En dat terwijl er juist professionals rondlopen die heel goed in staat zijn de uniekheid van een klant te herkennen en te bedienen. Wat dat betreft is niets zo flexibel als een mens die de ruimte krijgt om in te spelen op de variatie van andere mensen. Natuurlijk zijn regels wel nodig, maar niet meer dan noodzakelijk en meer in de vorm van kaders met speelruimte, met ruimte voor dialoog over de betekenis van deze kaders.

De menselijke maat in uw organisatie: systemische principes

Net als iedere medewerker een individu is met specifieke kwaliteiten en kenmerken, zo verschillen organisaties in bijvoorbeeld omvang, doelstelling, de samenstelling van medewerkers en het type klant. Er is dus niet één panklare oplossing voor de menselijke maat. Wij adviseren organisaties te kiezen voor een systemische benadering, die volgens ons bestaat uit de volgende elementen: 

• de groeimindset als grondhouding;
• een veranderaanpak in dialoog;
• experimenteren om te leren;
• coachend leiderschap. 

Iedere organisatie kan deze elementen naar eigen inzicht invullen. Hieronder gaan wij kort in op deze elementen.

De groeimindset als grondhouding 

Gaat het om de menselijke maat, dan is het noodzakelijk om een grondhouding te hebben van zoeken naar mogelijkheden. Dit staat ook wel bekend als de groeimindset. Hierbij gaat het om stappen zetten, het vieren van successen, het koesteren van leermomenten (die door anderen soms fouten worden genoemd) en het zien en benutten van kansen. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. In veel organisaties heerst namelijk een negativiteitsbias: een neiging om negatieve punten beter en sneller op te merken dan positieve punten. Gevolg is dat er meer en vaker actie wordt ondernomen bij negatieve ervaringen dan dat er bij een positieve ervaring wordt gekeken naar de succes- en slaagfactoren. Zonder een goede grondhouding is het vergroten van de uitvoeringskracht een taai proces.

Een veranderaanpak in dialoog

Het vergroten van uitvoeringskracht vraagt om een veranderaanpak met ruimte voor differentiatie en autonomie van de medewerkers. Als we iets in gang zetten of voortzetten, stellen we ons voortdurend vragen over hoe de medewerkers betrokken zijn, hoe zij aankijken tegen de ambities van de organisatie, welk gedrag past bij de ambitie en hoe dit aansluit op de mogelijkheden en kwaliteiten van medewerkers. Hiervoor gebruiken we vaak passende verandermodellen, zoals het Proces Model for Integral and Intentional Change (PROMIIC-model) (Ten Have, Ten Have & Jansen, 2010) of de fasen van Kotter (Kotter, 2002). Tegelijkertijd realiseren we ons elke keer weer dat er een wereld is van theoretische ambitie en een wereld van alledaagse rommeligheid. De gerealiseerde verandering is in de praktijk meer het resultaat van praktijkwijsheid en soms ook van pragmatische keuzes en minder het resultaat van het vooraf bedachte plan. De wereld van de alledaagse rommeligheid kent eigen en voor iedere organisatie unieke wetmatigheden en logica. Medewerkers kennen die als beste! Maak daar gebruik van door de verandering op te pakken in dialoog met medewerkers.

Experimenteren om te leren

Uitvoeringskracht is geen instrument dat zo maar even kan worden ingevoerd. Het vraagt om experimenteren met nieuw gedrag, om voortdurende aandacht, van uitdenken tot evalueren.  Dit betekent dat er uiteraard aandacht moet zijn voor de kaders, maar dat daarbinnen ruimte moet zijn om nieuw gedrag te oefenen en uit te proberen. Het is niet ‘fouten maken mag’, maar ‘fouten bestaan niet’. Dit betekent ook dat een experiment altijd geslaagd is: als het werkt zoals verwacht, is het een succes. En als het anders uitpakt dan verwacht, is er veel kennis opgedaan over wat niet goed werkt. Je maakt in een experiment dus geen fouten, maar bent aan het leren. En dat leren doe je samen met elkaar, vanuit de groeimindset als grondhouding.

Durven experimenteren is overigens niet vanzelfsprekend. De neurowetenschap laat bijvoorbeeld zien dat gedrag voor een belangrijk deel wordt gestuurd door het limbische deel van het brein. Dit deel houdt graag vast aan bekende routines en gewoonten. Dat is een bekend evolutionair overlevingsmechanisme: alles wat we eerder hebben gedaan, hebben we overleefd. En alles wat nieuw is, kan een gevaar betekenen. Om te experimenteren is dus lef nodig.

Coachend leiderschap

Leiding geven is geen sinecure: de verwachtingen van de omgeving zijn vaak hoog, net zoals de druk om te presteren. Geen wonder dat veel leidinggevenden hun uiterste best doen om grip te krijgen op de organisatie. En laat dat nu vaak leiden tot het tegenovergestelde: zodra de focus op controle komt te liggen, belemmert de leidinggevende eerder de ontwikkeling van de medewerkers dan dat hij deze bevordert.

De belangrijkste rol van de leidinggevende is medewerkers helpen hun probleemoplossend vermogen te vergroten door in dialoog te gaan over drijfveren, motivatie en betrokkenheid bij het werk. Tijdens deze dialoog moeten ook de verwachtingen over de te realiseren doelen vanuit de organisatie aan bod komen. Dit noemen we ook wel coachend leiderschap. En dat is cruciaal voor de menselijke maat in organisaties. Leidinggevenden gaan bij coachend leiderschap met medewerkers in gesprek op basis van het zogenoemde GROW-model (Whitmore, 2018):

• Goal: wat wil je bereiken?
• Reality: waar sta je nu?
• Options: wat zou je kunnen doen?
• Will: wat ga je doen?

Onze ratio, waar we de argumenten voor het nieuwe beleid op een rij hebben staan, is veel minder krachtig in het sturen van ons gedrag dan we soms denken of willen. Met de kennis over de kracht van ons limbische deel van het brein kunnen we ‘weerstand’ beter begrijpen: ons brein wil onze veiligheid waarborgen. En daarbij: veranderen kost veel energie en veroorzaakt onzekerheid en soms ook frustratie. Dat alles wil ons limbische brein ons besparen.

Bekijk weerstand als leidinggevende daarom met compassie en moedig mensen aan om te experimenteren. Wees je ervan bewust dat wil en wilskracht alleen niet voldoende zijn om ander gedrag aan te sturen en dat gewoonten en routines krachtig zijn. En als laatste: besef dat nieuw gedrag ook weer tijd nodig heeft om een nieuwe routine te worden. Blijf medewerkers dus aanmoedigen om de nieuwe manier van werken eigen te maken.

Wat we hier zeggen over leiderschap geldt overigens voor alle leidinggevende lagen in de organisatie: congruent handelen en voorbeeldgedrag voor en door iedereen is noodzakelijk. Want hoe kan een teamleider coachend leiderschap tonen als zijn eigen leidinggevende hem benadert vanuit het afrekenmodel? Coachend leiderschap richt zich dan ook op de vraag of de professional het goede doet in het licht van de bedoeling van het beleid, niet of hij het goed doet volgens de voorschriften van het systeem. 

Meer weten?

Wilt u ook aan de slag met het vergroten van uitvoeringskracht met de menselijke maat als uitgangspunt? Of wilt u het leiderschap in uw organisatie een impuls geven met een opleiding of training? Neem voor meer informatie of een vrijblijvend gesprek contact op met Jannie Lammers of Christine Bos via onderstaande contactgegevens.

Auteurs

Jannie Lammers is managing consultant bij BMC. Zij werkt als coach, trainer, mediator en procesbegeleider van veranderprocessen. Haar focus ligt op het vergroten van de effectiviteit van individu, team en organisatie door de menselijke interactie centraal te stellen. Jannie werkt in alle typen organisaties binnen de publieke sector.

Christine Bos is managing consultant bij BMC. Met haar achtergrond als arbeids- en organisatiepsycholoog is zij gespecialiseerd in verandervraagstukken in het brede domein van zorg en welzijn. Haar drijfveer is om professionals en organisaties in beweging te brengen om hun waarden en die van hun cliënten in de praktijk te realiseren.

Bronvermelding en geraadpleegde literatuur

• Anne de Graaf en Joost Levy (red.), Klimaatverandering in organisaties; leiderschap maakt het verschil (2008)
• Wouter Hart, Verdraaide Organisaties; terug naar de bedoeling (2017)
• Leike van Oss en Jaap van ‘t Hek, Onderweg; pragmatisch veranderen in robuuste organisaties (2018) 
• Steven ten Have en Wouter ten Have en Barbara Jansen, Het Veranderboek; 70 vragen van managers over organisatieverandering (2010)
• John P. Kotter, Het hart van de verandering; De principes van Leiderschap bij verandering in de praktijk (2002)
• David Rock, Managing with the brain in Mind (2009)
• John Whitmore, Succesvol coachen; coachend leiden voor betere prestaties van individu en team (2018)